Разработка стратегии развития страхового бизнеса для крупного банка

Эксперты практики стратегического консультирования Neo разработали стратегию развития страхового бизнеса для одного из топ-5 банков страны, направленную на рост выручки благодаря развитию организационно-управленческой модели и расширению программ сотрудничества в области сострахования по корпоративным видам страхования.

Что сделано?

В рамках проекта эксперты Neo провели комплексную работу по следующим направлениям:

• подготовка стратегии развития страхового бизнеса с оценкой экономического эффекта для группы;
• оценка ключевых регуляторных рисков страхового бизнеса и эффективности их контроля;
• анализ текущих политик и методик андеррайтинга, продаж и обслуживания с подготовкой рекомендаций по улучшению;
• разработка предложений по изменению системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) для целей мотивации;
• разработка программы организации сострахования с крупным партнером по корпоративным видам страхования для проведения пилотного проекта.

Всего в рамках стратегии сформировано 5 стратегических и 60 тактических инициатив по развитию страхового бизнеса банка.

Результаты

Ключевым результатом стало утверждение Правлением банка разработанной стратегии страхового бизнеса на 2026–2030 годы. В начале 2026 года, еще на этапе завершения проекта, страховые дочерние компании банка приступили к реализации предусмотренных стратегией инициатив.

• Разработанная стратегия ставит следующие целевые ориентиры:
• рост чистой прибыли страхового блока банка более чем в пять раз;
• увеличение объема дивидендов от страхового бизнеса более чем в четыре раза;
• рост объема комиссионного вознаграждения банка от страхового бизнеса более чем в три раза.

Особенности проекта

Сложность заключалась в сжатых сроках: разработать и утвердить стратегию предстояло всего за три месяца, при этом фактически требовалось создать два самостоятельных документа — для компании по классическому страхованию и для компании по страхованию жизни, бизнес-модели которых принципиально различаются. Кроме того, было необходимо синхронизировать разработанную стратегию и целевые показатели с подразделениями банка, от которых напрямую зависит реализация модели.