Реструктуризация в IT: риски и подводные камни

Среди технологических гигантов наблюдается тренд на реструктуризацию, связанный с формированием отдельных юридических лиц внутри крупных корпораций. Так, за последние годы «Сбер» и МТС решили выделить свои IT-подразделения в самостоятельные структуры. 

О выгодах, последствиях и рисках реструктуризации рассказывает партнер практики сопровождения сделок Владимир Фомченко.

 

Основные цели реструктуризации

 

1. Получение налоговых льгот. Для аккредитованных IT-компаний доступен ряд преференций: льготы по налогу на прибыль, пониженный тариф страховых взносов, освобождение от уплаты НДС в определенных случаях и мн. др.

2. Привлечение финансирования. Выделенное юридическое лицо можно продать, вывести на IPO или привлечь соинвестора. Его функционал может включать не только обслуживание действующего бизнеса, но и вывод продуктов и услуг на внешний рынок. Это позволит повысить эффективность управления активами, увеличить капитализацию, диверсифицировать риски и расширить географию присутствия компании.

 

Риски реструктуризации

 

1. Рост расходов на содержание выделенной IT-компании. Отдельное юрлицо потребует операционных расходов на содержание дополнительного штата сотрудников и корпоративное управление.

2. Сложности при реализации продуктов и услуг на внешнем рынке. Выделенная компания может столкнуться с трудностями при поиске клиентов за пределами материнской организации. Более узкая специализация юрлица и отсутствие самостоятельного опыта работы на внешнем рынке могут привести к снижению продаж. 

3. Конфликт интересов. При стремлении сделать выделенную IT-структуру более привлекательной для инвесторов материнская компания может столкнуться с увеличением собственных расходов, поскольку прибыль IT-компании будет формироваться за счет перераспределения выручки материнской. В результате могут возникнуть сложности с определением условий взаимодействия между компаниями в части финансирования и взаиморасчетов, трансфертного ценообразования.

4. Потеря контроля качества работы. После выделения IT-отдела в самостоятельную компанию контроль качества работы может ослабнуть, если новый менеджмент не обладает той же степенью вовлеченности и ответственности.

5. Низкий интерес к бизнесу со стороны инвесторов. Монобизнес может не представлять интереса для инвесторов. Это усложнит привлечение капитала и реализацию планов по IPO.

6. Высокий уровень неопределенности внешней среды снижает точность прогнозов. Нестабильность ключевой ставки, недостаточно изученная конкурентная среда, изменения в законодательстве (например, усиление налогового контроля в случае дробления бизнеса и снятие моратория на проверки IT-компаний) и другие внешние факторы могут уменьшить реальную выгоду от реструктуризации.

 

Рекомендации эксперта

 

• Тщательно планируйте бюджет, включая все дополнительные расходы, связанные с созданием самостоятельной IT-компании. Просчитайте различные варианты и сопоставьте желаемую экономию или объем потенциально привлеченных средств с затратами на реструктуризацию. 

Опыт Neo. В рамках одного из кейсов консультанты разработали 32 финансовые модели для различных сценариев реструктуризации, что позволило заказчику выбрать оптимальный способ функционирования бизнеса. В результате расчетная налоговая экономия для компании была оценена в 300 млн рублей в год.

• Заранее сформулируйте стратегию выхода на внешний рынок, создайте диверсифицированную клиентскую базу и заключите соглашения о сотрудничестве. Подготовка маркетинговых исследований поможет лучше изучить конкурентную среду и минимизировать риски. 

• Создайте график на срок от полугода до года с подробной схемой взаимодействия между материнской и выделенной компаниями. Продумайте, как будут решаться споры, тарифицироваться работы, выстраиваться долгосрочные отношения с акционерами. Это позволит избежать конфликта интересов между компаниями. 

• Обеспечьте прозрачность, проводите аудит бизнес-процессов и результатов деятельности. Отчетность выделенной структуры перед материнской компанией должна быть регулярной. Поддерживайте коммуникацию, разработайте эффективный механизм обмена информацией между сотрудниками.   

Опыт Neo. В результате диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия для нового руководства были выявлены существенные отклонения в данных разных учетных систем, а также недостатки в методологии учета договоров длинного цикла, что оказывало значительное влияние на финансовый результат компании и затрудняло его объективную оценку.

• Замотивируйте новый менеджмент. Желательно привязать вознаграждение к результатам работы. Например, ввести бонусные выплаты, зависящие от выполнения KPI. Важно дать новому менеджменту право голоса и возможность проявлять инициативу при формировании стратегии выделенной компании и распределении ресурсов. 
• Предоставьте потенциальным инвесторам реалистичную финансовую модель, которая будет объективно отражать расходную и доходную части, учитывать рыночную конъюнктуру и приоритеты инвесторов. 

• Мониторьте изменения в законодательстве и налоговой политике. Внимательно следите за изменениями макроэкономических показателей и делайте стресс-тесты на случай возникновения неблагоприятных ситуаций. 

• Обратитесь к профессиональным консультантам. Эксперты Neо помогут разработать реалистичную финансовую модель, подготовить план взаимодействия между компаниями, митигировать юридические и налоговые риски, сопроводив компанию на каждом этапе реструктуризации.